L’influence du supérieur hiérarchique sur l’absentéisme

Blog sur l’absentéisme KATHLEEN VANGRONSVELT (AMS)

J’ai raconté ce week-end à quelques amies que j’étais en train de mener une étude extrêmement intéressante sur l’absentéisme. Plus précisément sur l’influence du supérieur hiérarchique sur l’absentéisme. Mon enthousiasme n’a pas été réciproque. « Ah oui, le facteur de Bradford et ce genre de chose? C’est ennuyeux! » ou encore « Pff, je trouve toujours cela tellement vague : à quoi peut bien servir un entretien d’absentéisme avec quelqu’un qui se bat contre un cancer? »

Ennuyeux? Vague? Il est grand temps de faire la lumière sur ce sac de nœuds qu’est l’absentéisme. Et de décortiquer un certain nombre de mécanismes sous-jacents.

Que dit la science?

L’absentéisme se définit comme « le fait de ne pas être présent à son travail un jour ouvré » (Johns, 1997). Peu importe qu’il soit volontaire ou involontaire, légitime ou non, blanc, noir ou gris ; de nombreux chercheurs font abstraction de ces considérations. En effet, non seulement la frontière est souvent ténue, mais en outre, en tant que supérieur hiérarchique ou professionnel RH, vous ne le saurez que rarement avec certitude. C’est pourquoi il est important de toujours prêter attention aux deux aspects : l’aspect promotion de la santé et prévention de la maladie (~absence involontaire) et l’aspect motivation et état d’esprit des collaborateurs (~absence volontaire) (Lokke, 2022).

Pour mieux comprendre l’influence que peut avoir un supérieur hiérarchique sur l’absentéisme (tous types confondus), il faut savoir que quatre mécanismes sont susceptibles de jouer un rôle. La présence ou l’absence est influencée par

  1. les exigences (et les ressources) au travail
    L’absence résulte de la perception par le collaborateur qu’il est dépassé par ce qu’on attend de lui. Par exemple : « J’ai tellement de travail que je n’arrête pas d’y penser et que cela m’empêche de dormir ! » (modèle Job Demands Resources).
  2. la satisfaction au travail et l’engagement envers l’organisation
    L’absence résulte d’un faible sentiment de satisfaction et d’engagement de la part du collaborateur. À tel point qu’il ou elle doit prendre ses distances par rapport à la situation pour préserver sa santé mentale. Par exemple : « Nous sommes une fois encore critiqués dans la presse. J’ai honte de mon travail ! » (modèle Withdrawal)
  3. la réaction attendue à la présence ou à l’absence.
    L’absence résulte de la considération selon laquelle ne pas aller travailler sera plus bénéfique que d’aller travailler. Par exemple : « Je vais plutôt aider mon amie à déménager ; de toute façon, je n’ai que des réunions ennuyeuses aujourd’hui ». (modèle Expectancy)
  4. les relations sociales au travail.
    L’absence résulte du comportement observé chez les autres (par exemple : « ici, tout le monde le fait, alors pourquoi est-ce que je m’en priverais ? »), ou de la relation avec eux (par exemple : « de toute façon, que je sois là ou pas, personne ne le remarque ») (modèle Social dynamics)

Qu’est-ce que cela signifie en pratique?

D’abord et avant tout qu’une politique d’absentéisme dans une organisation doit toujours reposer sur deux piliers : la promotion de la santé et la prévention de la maladie d’une part, et la motivation des collaborateurs d’autre part.

Ensuite, que cela vaut la peine d’examiner de plus près le contexte de travail de l’équipe : est-il possible de réduire les exigences du travail ? D’alléger la charge de travail ? De mieux répartir le travail ? De définir plus clairement les responsabilités ?

Que cela vaut aussi la peine de former les responsables à la prévention et à la gestion de l’absentéisme. Par exemple en les sensibilisant à l’importance de leur propre comportement en matière de santé (pour montrer l’exemple), ou en leur apprenant à prôner l’état d’esprit souhaité en matière d’absentéisme (par exemple, un état d’esprit axé sur la santé : ne pas travailler quand on est malade, d’accord, travailler quand on est malade, pas d’accord). Ou en les formant à fournir un soutien social ou à susciter l’attitude adéquate parmi leurs collaborateurs.

Conclusion :

Ennuyeux ? Absolument pas ! Vague dans la façon dont je le traduis en pratique ? Un peu, c’est vrai. Mais la littérature sur l’efficacité des interventions pour contrer l’absentéisme en est encore à ses balbutiements (Lokke, 2022). Heureusement, les choses évoluent progressivement. Notamment grâce aux organisations qui comprennent l’importance de fonder les interventions en matière d’absentéisme sur des connaissances scientifiques. Comme par exemple Mensura, Bpost et B-Tonic (une filiale de Baloise Insurance), avec qui Eva Geluk et moi-même étudions la question de savoir « Qu’est-ce qui fait qu’une intervention en matière d’absentéisme fonctionne ? »

Références

  • Johns, G. (1997). Contemporary research on absence from work: Correlates, causes and consequences. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 12, 115–173.
  • Løkke, A.-K. (2022), « Leadership and its influence on employee absenteeism: a qualitative review », Management Decision, Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print. https://doi.org/10.1108/MD-05-2021-0693

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