Hoe kijken werkgevers en medewerkers naar de postcorona wereld van werk? Hoe anders beleven ze die andere manier van werken? En wat is de impact van die mindsets op hun welzijn en de werkorganisatie? Samen met Prof. dr. Kathleen Vangronsvelt zochten we naar antwoorden.
‘We must never become too busy sawing to take time to sharpen the saw.’ Waarmee de Amerikaanse managementauteur Stephen Covey benadrukt dat je pas zorg kunt dragen voor een ander als je ook zelf sterk staat. Het feit dat werkgevers en de leidinggevenden hun eigen welzijn verwaarlozen, is wellicht de grootste valkuil in de transformatie naar een duurzaam postcorona-arbeidsmodel.
Prof. dr. Kathleen Vangronsvelt (Antwerp Management School) kan dat alleen maar beamen. Volgens haar is er is een grote rol weggelegd voor de organisatie om hun leidinggevenden en spilfiguren te ondersteunen om voor zichzelf te zorgen en hun medewerkers te begeleiden. En om ze te helpen op een slimme manier om te gaan met alle veranderingen in de werkorganisatie en in de hoofden van hun medewerkers. Je kunt als organisatie niet verlangen dat ze op eigen houtje gaan uitzoeken wat er allemaal is veranderd en nog gaat veranderen.
Einde van het ‘oude normaal’
In vijf golven tussen april 2020 en mei 2021 bevroeg de arbeidsexperte samen met haar collega prof. dr. Ans De Vos bedrijven en organisaties over de gevolgen van de pandemie voor arbeidsorganisatie, (tele)werk, loopbanen en welzijn.
De uitgebreide studie leert dat er heel wat is veranderd in de hoofden van de medewerkers en werkgevers, waardoor terugplooien naar het oude normaal niet langer een optie is. ‘Net zomin kunnen we het werken als tijdens de coronacrisis als de nieuwe standaard beschouwen’, benadrukt Kathleen Vangronsvelt. Haar inzichten, en die van een rist experten en onderzoekers, waren van onschatbare waarde voor onze white paper Het nieuwe denken over het hybride werken. Een eerste in een reeks van drie over het wel en wee van het postcorona-arbeidsmodel.
In Het nieuwe denken over het hybride werken verdiepen we ons in wat medewerkers ervaren als een loopbaanschok. En hoe werkgevers op hun beurt voelen dat ze tekortschieten in het ondersteunen van de toegenomen nood aan verbondenheid en de mentale gezondheid bij hun mensen.
We moeten op ons hoede zijn dat werken zoals tijdens het crisisjaar niet de nieuwe default wordt.’
Productiviteit, vertrouwen en goodwill
In tegenstelling tot wat bedrijfsleiders vreesden, werkten de meeste telewerkers het eerste jaar van de pandemie harder en efficiënter dan tevoren. Opluchting bij de werkgevers, want van productiviteitsverlies was dus nauwelijks sprake. Voor velen onder hen draaide de pandemie wel uit op een crisis van verbondenheid. Meer dan 4 op 5 werkgevers liggen wakker van de mentale gezondheid van hun mensen en weten ze niet wat ze nog meer kunnen doen om het mentale welzijn te ondersteunen.
Er is ook goed nieuws. Ondanks de verbondenheidscrisis en de bezorgdheid over het mentale welzijn, leerden de werkgevers hun mensen nog meer te vertrouwen tijdens de wereldwijde gezondheidscrisis. Tegelijk ervaren de bedrijfsleiders meer goodwill bij de medewerkers ten aanzien van het bedrijf. ‘Dat kan alleen maar positieve gevolgen hebben voor de toekomstige relatie werkgever-werknemer’, hoopt dr. Kathleen Vangronsvelt. ‘En het bevestigt het gros van de werkgevers in de overtuiging dat telewerk een blijver wordt.’
Samenwerking onder druk
Medewerkers zijn meer gaan nadenken over hun loopbaan en kampen met een zogenaamde loopbaanschok. Eén op vier kijkt zelfs uit naar een andere job. Omdat hun bedrijf geen flexibele hybride werkomgeving wil invoeren bijvoorbeeld. Dat is opmerkelijk want normaal gezien daalt de arbeidsmobiliteit in crisistijden.
Dr. Kathleen Vangronsvelt: ‘Ons onderzoek toont bovendien dat veel medewerkers het subjectieve gevoel hebben dat ze meer werken dan voor de coronacrisis. En zich dus gestrest voelen.’ Trouwens, wie zich niet goed voelt in zijn vel, connecteert moeilijker met mensen en de werkgever. Dat isolement genereert weer andere neveneffecten die niet bevorderlijk zijn voor de samenwerking tussen collega’s.
Toch hoeft de loopbaanschok niet per se een negatief verhaal te zijn. Door nieuwe ervaringen op te doen, ontwikkelden veel medewerkers nieuwe vaardigheden en kregen ze beter zicht op waarin ze nog willen doorgroeien. ‘De pandemie gaf de leercurve van de werknemers een heuse boost.’
‘De pandemie gaf de leercurve van de werknemers een heuse boost.’ –
Een mensgerichte aanpak
Er is duidelijk geen weg terug. Hybride werken veroverde zijn plaats in de arbeidsorganisatie. Maar het kan enkel slagen in organisaties met een visie op het postcorona-arbeidsmodel. Je moet het omarmen. ‘Benader de terugkeer naar kantoor als een veranderproces. Een leerfase’, benadrukt dr. Kathleen Vangronsvelt. Als een uitgelezen moment om stil te staan bij wat de medewerkers hebben geleerd en om de leercultuur in het bedrijf te boosten.
Dat betekent grenzen doorbreken, ook binnen de organisatie. Onderzoek toont aan dat een flexibel raamwerk waarin de medewerker zelf nog keuzes kan maken, meer positieve impact heeft op het mentale welzijn dan een heel rigide en strikt kader.
De aanpak verschilt uiteraard van bedrijf tot bedrijf. Zelfs binnen één onderneming zullen er andere gewoontes ontstaan tussen verschillende teams. Eén formule voor alle medewerkers, one size fits all, werkt niet meer. Oog hebben voor verschillen getuigt bovendien van een mensgerichte aanpak. Hoe dan ook spelen de bedrijfsleider en HR-verantwoordelijke een belangrijke rol om al experimenterend tot een nieuwe, evenwichtige en werkbare realiteit te komen.
Veel meer inzichten en praktische do’s-and-don’ts lees je in onze white paper Het nieuwe denken over het hybride werken … en hoe daar slim mee omgaan. De eerste in een reeks van drie over het wel en wee van het postcorona-arbeidsmodel.
