Sustainable Development Goals

Les ODD montrent la voie

Contenu :

Bénéfice, bien-être, prospérité

Nous nous concentrons sur cinq ODD qui ont un impact important sur le bien-être des collaborateurs dans les entreprises et les organisations. ne politique de bien-être durable constitue en effet le moteur d’une plus grande implication entre les différentes parties prenantes, les entrepreneurs, le management et les collaborateurs. Placer l’humain au centre est essentiel pour la santé durable de l’économie, la société et l’environnement. Et donc aussi, par extension, pour l’entreprise ou l’organisation. Les gens restent actifs et productifs plus longtemps s’ils se sentent bien dans leur fonction et au travail. Lorsque les aspirations, les compétences et les valeurs personnelles correspondent au contenu du travail, à l’organisation de travail et à l’environnement de travail, les collaborateurs ont le sentiment d’être impliqués et d’apporter une contribution efficace au plus grand ensemble. Travailler plus longtemps – indispensable dans une société vieillissante et dans un monde de travail où les talents se font de plus en plus rares – est avant tout une question de travail durable et de maintien en équilibre permanent. Pour veiller à ce que les collaborateurs ne soient pas exclus en raison de problèmes de santé, de stress ou de burn-out, une vision plus large du travail est nécessaire. Le succès ne provient pas d’une approche « technique » comprenant des analyses (de risques), des procédures, des formations et de l’administration, mais d’une approche bien plus large qui place le collaborateur au centre. Employer les collaborateurs sur la base de leurs qualités, leurs talents et leurs aptitudes, avec suffisamment de possibilités de développement, tenir compte de leurs besoins et aspirations personnels constitue la clé du succès. Les organisations qui ignorent cette vision d’ensemble et qui se limitent aux aspects et procédures purement légaux risquent une plus grande perte de collaborateurs, plus de rotation et des performances inférieures. Mais le collaborateur qui n’investit pas lui-même dans son développement, qui ne fait pas de choix et qui s’installe dans une situation (professionnelle) qui, en réalité, n’a pas sa préférence risque de se retrouver tôt ou tard physiquement ou mentalement sur une voie de garage. ‘Il n’existe pas de solution miracle pour maintenir les collaborateurs productifs et enthousiastes’ Il n’existe pas de solution miracle pour maintenir les collaborateurs productifs et enthousiastes Chaque collaborateur, chaque entreprise, chaque lieu de travail est différent. Le travail sur mesure à taille humaine et la flexibilité tant de l’individu que de l’organisation sont les messages clés.

‘War for wellbeing’

Entreprendre durablement est devenu une préoccupation majeure des collaborateurs en quête de sens pour leurs ambitions professionnelles. Dans le contexte de la « guerre des talents » actuelle, la durabilité est une valeur critique pour votre entreprise ou organisation. Et « durable » signifie notamment une attention pour le bien-être de vos collaborateurs. Le bien-être est ainsi devenu une arme puissante dans la lutte pour une « employer brand » attrayante. Tant pour attirer de nouveaux talents que pour fidéliser les collaborateurs actuels. Surtout à destination de la (des) jeune(s) génération(s) qui opte(nt) pour des employeurs se préoccupant réellement de la manière dont se sentent leurs collaborateurs. Une récente étude du consultant Deloitte [5] révèle même que 68 % des collaborateurs et 81 % de la C-suite (le top management) préfèrent un meilleur bien-être à une progression sur l’échelle de leur carrière. Autrement dit, derrière la ligne de front de la « guerre des talents » actuelle, il règne une véritable « guerre du bien-être ». D’ailleurs, un bon bien-être des collaborateurs peut également rendre votre entreprise ou organisation plus attrayante pour les clients et les investisseurs.

[5 ]Deloitte Employer and C-suite well-being survey, 2022: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/leadership/employee-wellness-in-the-corporate-workplace.html

En résumé : les gens veulent travailler pour des organisations où les collaborateurs se portent bien. L’étude Deloitte montre que 59 % des collaborateurs envisagent sérieusement d’aller travailler auprès d’une entreprise offrant de meilleures conditions de travail que leur employeur actuel. Une évolution confirmée par une étude de Randstad6 qui montre que 56 % des collaborateurs âgés de 18 à 24 ans arrêteraient un emploi qui les empêcherait de profiter de la vie ; 38 % des collaborateurs âgés de 55 à 67 ans partageaient cet avis.

[6] Randstad, ‘Workmonitor 2022, the#howweworkrevolution’: https://workforceinsights.randstad.com/download-workmonitor-2022

Le bien-être est donc (beaucoup !) plus qu’une stratégie qui repose sur des mots et un petit geste de temps en temps. C’est une valeur que vous défendez en tant qu’organisation et que vous appliquez jour après jour. Et cela doit conduire à ce que l’entrepreneur américain et fondateur d’Automattic, Matt Mullenweg, appelle le nirvana : « ‘est quand chacun dans l’entreprise a le temps nécessaire pour assurer son bien-être et sa santé mentale, quand les gens font de leur mieux, qu’ils utilisent leur créativité pour tirer le meilleur travail de leur carrière et qu’ils prennent tout simplement du plaisir.” [7] Aussi inaccessible que ce nirvana puisse paraître à première vue, l’expérience montre que chercher à l’atteindre est aussi stimulant que constructif. Pour le bien-être des collaborateurs et de l’organisation.

‘Le bien-être est (beaucoup !) plus qu’une stratégie de mots et un petit geste de temps en temps’

Mesurer est un levier

Comment savoir si votre culture d’entreprise soutient réellement le bien-être ? Les bruits de couloir ou les publications sur des sites RH tels que Glassdoor et Vault Platform sont souvent des informations subjectives, teintées par des événements récents sur le lieu de travail ou par l’humeur du jour. N’est-ce pas une idée forte de mesurer objectivement le bien-être et de communiquer les résultats de manière transparente ? Cela peut sembler radical, mais est tout à fait en ligne avec le reporting ESG, selon lequel les entreprises rapportent publiquement leurs performances en matière d’environnement, de politique sociale et de bonne gouvernance. Cette transparence est si précieuse pour toutes les parties prenantes que l’Europe rend obligatoire le reporting de performances non financières pour un nombre croissant d’entreprises. Autant de raisons de mieux comprendre le bien-être des collaborateurs et de communiquer à ce sujet avec les parties prenantes.

Le reporting CSRD obligatoire augmente la pression

Dans une chronique du MIT Sloan Management Review, Andrew Winston [8] souligne l’importance croissante que les marchés financiers et les investisseurs accordent à la durabilité. Il s’agit d’acteurs de poids qui conditionnent l’apport de capitaux à la capacité de durabilité de leurs entreprises clientes. La pression à entreprendre durablement – et donc à aligner le business model et la culture d’entreprise sur les ODD – provient de tous les segments de la société, comme nous l’avons déjà expliqué ci-dessus. Même du secteur de la politique.

Ainsi, le Conseil européen et le Parlement européen ont conclu en juin 2022 un accord politique (provisoire) sur la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Cette nouvelle directive oblige un grand groupe d’entreprises (250 collaborateurs ou plus) à rendre compte à partir de 2026 sur la manière dont leur entreprise a un impact sur l’homme et l’environnement. Ces informations doivent en outre faire l’objet d’un contrôle par un expert-comptable.

Cette nouvelle directive constitue une extension à la directive existante sur le reporting non financier (Non-Financial Reporting Directive ou NFRD). Cette NFRD de 2014 oblige les grandes entreprises cotées en bourse, les banques et les compagnies d’assurance à publier des informations non financières (un rapport de durabilité) et s’applique aujourd’hui à environ 12.000 organisations actives dans la région de l’UE. Elle impose aux entreprises de rapporter non seulement sur leurs émissions de CO ₂ et sur leur capital social par exemple, mais aussi sur leur impact sur la biodiversité et sur les (violations des) droits de l’homme dans leur chaîne de valeur.

La nouvelle directive CSRD élargit désormais le champ d’application des entreprises qui doivent publier un rapport de durabilité. Elle s’applique donc à un nombre beaucoup plus important d’entreprises – selon une estimation approximative, on en compte environ 50.000 dans notre pays – actives dans tous les secteurs.

Le suivi rigoureux de vos performances ODD est donc au moins aussi important que le suivi de vos performances financières. Comment procéder au mieux ? La CSRD fournit un cadre pour harmoniser ces rapports non financiers afin que les informations soient pertinentes, comparables, fiables, facilement accessibles et utilisables. Dans le même temps, un tel reporting transparent vous offre un point de repère pour mesurer et rapporter vos activités, performances et ambitions en matière de durabilité de manière efficace et cohérente. Dernier point et non des moindres, il fournit aux investisseurs ou aux autres partenaires commerciaux des informations précises, qu’ils peuvent à leur tour utiliser pour étayer leurs décisions. Enfin, il limite le risque de greenwashing [9].

Sachez toutefois que les entreprises qui ne doivent pas encore faire de reporting subiront la pression de leurs parties prenantes pour entamer ce processus plus tôt. C’est ce que nous appelons l’effet de ruissellement ou la pression des clients, collaborateurs, fournisseurs, etc. qui considèrent l’entrepreneuriat durable comme essentiel à la création de valeur durable. De cette manière, la conformité aux ODD devient un catalyseur pour l’employer branding et la gestion de la réputation.

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