Seul un tiers des cadres pratiquent un style de leadership qui permet de prévenir le burn-out. L’étude de Securex et de la KU Leuven révèle que le style de leadership influence le bien-être mental des travailleurs jusqu’à 32 %, et leurs performances jusqu’à 24 %. Seul un tiers des managers adoptent un style de leadership permettant de prévenir le burn-out.
L’étude de Securex et de la KU Leuven distingue trois styles de leadership différents avec lesquels les travailleurs sont en contact : leadership soutenant, toxique et neutre. Ces styles de leadership déterminent 32% du risque de burn-out chez les travailleurs. Seul un travailleur sur trois (33 %) a un supérieur qui le soutient et qui aide à prévenir le risque de burn-out. Or, à peine 1 % de ceux dont le supérieur adopte un style de leadership soutenant risque de faire un burn-out. Mais parmi ceux qui ont un supérieur toxique, plus de la moitié (54 %) courent un risque élevé, et 38 % risquent même de craquer à tout moment. Selon l’étude, 5 % des travailleurs ont affaire à un manager toxique et 62 % à un manager neutre, présentant à la fois des comportements de soutien et des comportements toxiques. Un style de leadership neutre est lui aussi susceptible de favoriser le burn-out parmi les travailleurs : 18 % de ceux dont le manager adopte un style neutre sont à la limite de l’épuisement.
Le style de leadership impacte aussi le bien-être des travailleurs
En plus d’influencer le risque de burn-out, le style de leadership détermine aussi jusqu’à 24 % des performances des travailleurs. Ainsi, le style de leadership détermine 16 % du comportement lié à l’innovation, 21 % de la motivation et 24 % de la productivité d’un collaborateur, indépendamment de son sexe, de sa fonction ou de son expérience. L’étude révèle que les travailleurs obtiennent des scores nettement plus élevés sur ces critères lorsqu’ils bénéficient d’un style de leadership soutenant. Par exemple, 92 % des travailleurs sont performants lorsqu’ils ont un manager qui les soutient, alors que la proportion tombe à 51 % lorsqu’il est question d’un leadership toxique.
Leadership soutenant contre leadership toxique
Les travailleurs qui font l’expérience d’un leadership soutenant voient leurs besoins psychologiques primaires mieux satisfaits : d’une part l’autonomie, qui leur donne le sentiment qu’ils peuvent être eux-mêmes et qui donne un sens à leur vie, et la liberté de choix, qui leur permet de s’approprier leurs tâches ou leurs projets.
Ensuite, le leadership soutenant crée un sentiment d’appartenance en favorisant des relations positives avec autrui et une équipe soudée. Troisièmement, ce style de leadership soutient également les compétences grâce auxquelles les travailleurs peuvent utiliser et développer leurs talents de manière optimale. En répondant à ces trois besoins, le leadership soutenant crée également un cadre de travail permettant, dans la mesure du possible, de définir ensemble les objectifs et les limites. En cela, il contraste fortement avec le leadership toxique, qui se caractérise par le contrôle et la passivité et qui n’offre ni structure, ni vision. On retrouve toutes ces caractéristiques chez le manager qui adopte un style neutre, mais pas au point de le considérer comme un manager soutenant ou toxique.
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À propos de l’étude
Les chiffres de cette étude proviennent d’une enquête en ligne sur différents domaines RH que Securex a menée en 2021. L’échantillon comprend 1364 travailleurs salariés et est représentatif du marché du travail belge en termes de sexe, de statut et de région.
Les liens discutés avec le bien-être et les performances concernent l’ « impact pur » d’un profil de leadership, excluant ainsi l’influence d’autres variables pertinentes telles que le sexe, le statut, l’âge, l’expérience et l’importance du télétravail. Certes, la direction de la relation est parfois possible dans l’autre sens car il s’agit d’une étude transversale et non longitudinale.
La KU Leuven a contribué au contrôle de qualité des recherches menées : les questionnaires permettant de mesurer les profils de leadership et les trois besoins psychologiques fondamentaux ont été fournis par la KU Leuven. Le « Burnout Assessment Tool » (BAT) a été développé par la KU Leuven.
