Slechts een derde van de leidinggevenden heeft een stijl die burn-out helpt te voorkomen
Onderzoek van Securex en KU Leuven toont aan dat de stijl van leidinggeven tot 32% van het mentaal welzijn bepaalt en tot 24% van de performantie van de medewerkers. Slechts één op drie leidinggevenden heeft een stijl die burn-out helpt te voorkomen.
Het onderzoek van Securex en KU Leuven definieert drie verschillende profielen van leidinggevenden waarmee medewerkers in contact komen: ondersteunend, toxisch en ongedefinieerd leiderschap. Die leiderschapsstijlen bepalen 32% van het burn-outrisico bij medewerkers. Slechts één op drie (33%) medewerkers heeft een ondersteunende leider die burn-outrisico helpt voorkomen. Maar 1% van wie een leidinggevende heeft met een ondersteunende leiderschapsstijl loopt gevaar op een burn-out. Van wie een toxische leidinggevende heeft, loopt meer dan de helft (54%) risico op burn-out en riskeert 38% zelfs elk moment uit te vallen. Volgens het onderzoek heeft 5% van medewerkers te maken met een toxische leider en 62% met een ongedefinieerde leider, die zowel ondersteunend als toxisch gedrag vertoont. Ook een ongedefinieerde leiderschapsstijl kan leiden tot burn-out van medewerkers: 18% van de medewerkers van wie de leidinggevende een ongedefinieerde stijl hanteert, kan elk moment uitvallen.
Leiderschapsstijl impacteert ook mentale gezondheid van medewerkers
Naast invloed op burn-outrisico bepaalt de leiderschapsstijl ook tot 24% van de mate waarin medewerkers goed presteren. Zo bepaalt de leiderschapsstijl 16% van het innovatief gedrag, 21% van de motivatie en 24% van de productiviteit van een medewerker, ongeacht diens geslacht, functie of ervaring. Het onderzoek toont aan dat werknemers aanzienlijk hoger scoren op deze elementen wanneer ze ondersteunend leiderschap ervaren. Zo zijn 92% van de medewerkers performant onder positief leiderschap terwijl dit onder toxisch leiderschap zakt naar 51%.
Ondersteunend leiderschap versus toxisch leiderschap
Wie ondersteunend leiderschap ervaart, ziet zijn belangrijke psychologische basisbehoeften beter ingevuld: enerzijds autonomie, die medewerkers het gevoel geeft dat ze zichzelf kunnen zijn en zinvolheid en keuzevrijheid ervaren waardoor ze achter het doel staan van hun taken of projecten. Vervolgens zorgt ondersteunend leiderschap voor een gevoel van verbondenheid door positieve relaties met anderen en een hecht team. Ten derde ondersteunt dit soort leiderschap ook competenties waarbij medewerkers hun talenten optimaal kunnen benutten en ontwikkelen. Ondersteunend leiderschap biedt bij de invulling van deze drie behoeften ook structuur, in de vorm van zoveel mogelijk samen vastgelegde doelen en grenzen. Dit staat in schril contrast met een toxische leider die controlerend en passief overkomt, en geen structuur of visie biedt. Een leidinggevende met een ongedefinieerde stijl bevat al deze kenmerken, maar niet in de mate dat hij als ondersteunende of toxische leider wordt beschouwd.
B-Tonic als strategische welzijnspartner
B-Tonic helpt organisaties om het welzijn op het werk te verhogen. We doen dit door middel van advies, opleidingen en een hele set aan wetenschappelijk onderbouwde tests en scans. Dankzij een strategisch en duurzaam welzijnsbeleid verbeteren we de mentale en fysieke gezondheid van ondernemers en hun medewerkers. Als strategische wellbeing partner werken we zowel preventief als oplossingsgericht. Zo wordt welzijn de hefboom voor het verhogen van de motivatie, connectiviteit en ook de productiviteit van de medewerkers. Want een medewerker die gemotiveerd is en goed in zijn vel zit, duwt een onderneming automatisch mee richting succes.
Meer inzicht in een impactvol welzijnbeleid voor jouw onderneming?
Over het onderzoek
De cijfers van dit onderzoek komen uit een online bevraging over verschillende HR-domeinen die Securex uitvoerde in 2021. De steekproef telt 1364 loontrekkende medewerkers en is representatief voor de Belgische arbeidsmarkt op vlak van geslacht, statuut en regio.
De besproken verbanden met welzijn en performantie betreffen de ‘zuivere impact’ van een leiderschapsprofiel, dus exclusief de invloed van andere relevante variabelen zoals geslacht, statuut, leeftijd, ervaring en de mate van telewerk. Weliswaar is de richting van het verband soms ook mogelijk in omgekeerde richting doordat dit een cross-sectioneel onderzoek is en geen longitudinaal.
KU Leuven bewaakte mee de kwaliteit van het gevoerde onderzoek: De vragenlijsten om de leiderschapsprofielen en drie psychologische basisbehoeften te meten, werden aangeleverd door de KU Leuven. De ‘Burnout Assessment Tool’ (BAT) is ontwikkeld door de KU Leuven.
Originele bron
