Vier domeinen beïnvloeden medewerkerswelzijn: maatschappelijke context, privé-context, persoonlijkheidsfactoren en werkcontext. Werkgevers kunnen vooral invloed uitoefenen op de werkcontext, die energie, essentiële noden, potentie en reciprociteit omvat. Dit biedt kansen om het welzijn van medewerkers te verbeteren door nadelige factoren te verminderen en stimulerende omgevingen te creëren.
door Kathleen Vangronsvelt, PhD, Eva Geluk
Hoe kan ik weten wat zinvol is voor welzijn op het werk?
De welzijnsindustrie is booming, de nieuwe bedrijfjes schieten als paddenstoelen uit de grond, er zijn onnoemelijk veel tools, scans en filmpjes. Maar ik zie door het bos de bomen niet meer: hoe kan ik nu weten wat zinvol is voor welzijn op het werk?
We horen deze verzuchting bij heel wat leidinggevenden en professionals in preventie, welzijn en human resources. Samen met bpost, Elia en B-Tonic (dochteronderneming van Baloise) onderzoeken we wat écht werkt. We bundelen de resultaten in een handige leidraad, zodat je als werkgever weet hoe je welzijn op het werk effectief kan verhogen. We geven je hierbij alvast een voorproefje:
Wat beïnvloedt medewerkerswelzijn?
Grosso modo zijn er vier domeinen die het welzijn van medewerkers op het werk beïnvloeden:
- De maatschappelijke context. Denk maar aan de negatieve invloed van de pandemie, met de bijhorende lockdown en contactbubbels (Vangronsvelt & De Vos, 2022).
- De privé-context. Het effect van een scheiding (of een nieuwe liefde!) bijvoorbeeld laat zich ook op het werk voelen.
- Persoonlijkheidsfactoren. Zo is er een licht verband tussen neuroticisme en mentaal onwelzijn (e.g., Ghorpade, Lackritz & Singh, 2007).
- De werk-context.
Als werkgever heb je weinig of geen impact op de eerste drie domeinen. Je kan als leidinggevende natuurlijk een luisterend oor bieden bij een relatiebreuk, maar proberen om je medewerker te ‘coachen’ zodat hij/zij niet weer voor de foute man of vrouw valt, behoort niet tot je verantwoordelijkheden. En workshops of coaching gericht op de persoonlijkheid van medewerkers tonen misschien wel je goodwill, maar veranderen niets aan hun eigenheid. Waar je als werkgever wel directe impact hebt, is de werkcontext.
Hoe beïnvloedt de werkcontext medewerkerswelzijn?
Er zijn vier manieren waarop de werkcontext een impact heeft op het welzijn van een medewerker. Het zijn als het ware vier brillen om naar de relatie werkcontext – medewerkerswelzijn te kijken. Elke bril voegt een stukje inzicht toe:
1. Energie
We weten uit onderzoek dat werkkenmerken energie kunnen nemen of geven (bv. Job Demands Resources model). Sommige energienemende kenmerken zijn eigen aan de job. Het emotionele werk van een verpleegkundige in de omgang met patiënten bijvoorbeeld, of deadlines en traditioneel drukke periodes. Maar niet alle energievreters zijn ‘part of the job’. Denk aan conflicten op het werk, of niet duidelijk weten wat van je verwacht wordt. Weg ermee!
Andere kenmerken kunnen dan weer energie geven: een goede relatie met collega’s of je leidinggevende, of de impact van je werk kunnen zien.
Als werkgever kan je het welzijn van je medewerkers verhogen door in te spelen op deze energiestromen. Concreet: verminder of schrap nodeloze energievreters en zorg voor meer energiegevers.
Wij merken tijdens onze consultancy dat heel veel organisaties regelmatig aan struisvogelpolitiek doen. Iedereen houdt een medewerkerstevredenheidsenquête of psychosociale bevraging en wil zoveel mogelijk deelnemers hebben. Maar met de output doen we veel te weinig. Iedereen heeft last met energievreters. Organisaties hebben daar te weinig inzicht in. We raden aan om na te gaan waar die ‘vreters’ zitten en de 80-20% regel van Pareto te bekijken. Deze suggereert dat een relatief klein aantal factoren (ongeveer 20%) verantwoordelijk is voor het grootste deel (ongeveer 80%) van het energieverlies of de inefficiëntie binnen een organisatie. Door het identificeren en aanpakken van deze kernoorzaken kunnen organisaties significante verbeteringen bereiken in het welzijn van werknemers, hun productiviteit en algemene bedrijfsprestaties. Benoem de zaken en durf te spreken over te strakke deadlines en stress door hoge werkdruk, jobonzekerheid, bureaucratie, onduidelijkheid over de jobinhoud, lobbywerk, alweer een man op hoger niveau erbij, benoemingen, leidinggevenden die al dan niet op hun plaats zitten, absenteïsme, enz. Dit zijn de zaken die het welzijn van werknemers negatief beïnvloeden. De mooiste energiegever is de voorbeeldfunctie vanuit de directie. Medewerkers krijgen energie van het feit dat hun directeur goeiendag komt zeggen, erbij komt zitten, komt luisteren naar wat er echt gaande is op de werkvloer. Experimenteer daarmee, zorg voor meer connectie en vier successen met je medewerkers: dat is de sleutel voor een energiegever!
2. Essentiële noden
Je hebt waarschijnlijk al wel gehoord over de ABC-basisbehoeften: Autonomie, Verbondenheid en Competentie (Zelf Determinatie Theorie). Zijn deze drie essentiële noden ingevuld, dan zijn mensen mentaal gezond en gelukkig. Ze voelen zich goed, hebben fijne contacten met anderen en zijn gemotiveerd om zich te blijven ontwikkelen. Zijn één of meer van deze essentiële noden niet ingevuld, dan worden mensen ongelukkig en is er geen sprake meer van ‘optimaal psychologisch functioneren’.
Als werkgever kan je impact hebben op het welzijn van je medewerkers door ervoor te zorgen dat de werkcontext deze noden voldoende invult. Dat kan je doen door jouw medewerkers zoveel mogelijk kansen te bieden om zelf te beslissen, om fijne contacten te hebben en om hun vaardigheden in te zetten en te ontwikkelen.
bpost heeft een beleid geïmplementeerd om de aanwezigheid van medewerkers op de werkvloer te verhogen. Leidinggevenden volgen een HR Bootcamp over absenteïsme en welzijn, waarbij ze het ABC-model bespreken. Na het Bootcamp plannen we Follow-up sessies, waarbij leidinggevenden hun ervaringen met experts delen. Dit stimuleert autonomie, betrokkenheid en competentie. Een voorbeeld is het opzetten van een specifiek communicatiekanaal om antwoorden te delen voor klantvragen binnen een contactcenter. Door deze ondersteuning stijgt bij de medewerkers zowel de competentie (ze leren nieuwe antwoorden) als de betrokkenheid (ze leren van elkaar).
3. Potentiation
Soms is wat we zien niet alles wat er is. Potentiation gaat over het proces waardoor bij medewerkers dingen ontluiken die enkel zichtbaar worden dankzij de optimale werkomgeving (bv. Capability Approach). De werkcontext doet dan meer dan energie geven en noden invullen; ze geeft ook de juiste prikkels of stimuli zodat iets kan groeien. Zo kan een rolmodel een prikkel zijn voor een medewerker, of een intellectueel stimulerend project dat buiten de expertise valt, of de onderdompeling in een heel andere context.
Als werkgever kan je dus impact hebben op het welzijn van je medewerkers door nog een stapje verder te gaan dan energie en basisbehoeften, en stimulerende prikkels in de werkomgeving toe te voegen (en niet alleen voor de ‘high potentials’).
In één van de organisaties waar ik kom, gaan ze traditioneel een weekend mee naar Frankrijk met een wielerploeg. Medewerkers vertellen achteraf hoe ze geraakt werden door bijvoorbeeld de focus op de finish, het ego-loze dienen van de teamleden, of de vanzelfsprekendheid van rusten na een piek.
4. Reciprociteit
Ten slotte kan je de relatie tussen werkcontext en welzijn ook zien als een proces van wederkerigheid (bv. Social Exchange Theory). Wanneer de werkgever zorgt voor een goede werkomgeving, geven medewerkers hun tijd, aandacht, inspanning, creativiteit, enz. terug. Zijn er essentiële tekorten in de werkomgeving (bv. geen ABC, veel energievreters of geen stimulering), dan zullen medewerkers ook niet bereid zijn om veel te geven. Andersom werkt deze relatie ook; meer hierover in de whitepaper die later dit jaar zal verschijnen.
Als werkgever kan je impact hebben op het welzijn van je medewerkers door aandacht te hebben voor deze reciprociteit. Zie het als een overkoepelend proces: elke oprechte poging tot meer ABC in de job, tot meer energiegevers en minder energievreters, tot het inbouwen van inspirerende prikkels, zegt impliciet: “we zien je en we willen het goede doen voor jou”. Je kan het ook zien als een onderliggend, fundamenteel proces: als medewerkers weinig krijgen, zullen ze weinig geven en overgaan tot quiet quitting of effectief afwezig zijn. En dan wordt het als leidinggevende, hr- of preventieprofessional natuurlijk heel moeilijk om medewerkerswelzijn te beïnvloeden.
Uit onze enquêtes blijkt dat Elia een zeer gemotiveerde populatie heeft. Er heerst een zekere trots bij onze medewerkers om te werken voor een maatschappelijk relevant bedrijf. Ook belangrijk: we merken veel dankbaarheid voor de zaken die we aanbieden om zorg te dragen voor de fysieke en mentale gezondheid van medewerkers. Dat gaat verder dan de klassieke fruitmand, de verplichte vertrouwenspersoon en gezondheidscampagnes. Zo heeft elke medewerker recht op drie gratis consultaties bij een psycholoog per jaar. We stimuleren onze medewerkers ook om zorg te dragen voor elkaar. Enerzijds omdat we willen dat onze medewerkers gelukkig en gezond zijn. Anderzijds helpt het ons ook om te voorkomen dat de emotionele bankrekening in het rood gaat en blijven we voldoende krediet hebben bij onze medewerkers op momenten dat het nodig is. Dat geldt op organisatieniveau; denk maar aan een groot incident waardoor we flexibele medewerkers nodig hebben. Maar ook op colleganiveau: collega’s die inspringen voor een andere collega.
Wil je op de hoogte blijven van de resultaten van ons onderzoekspartnership Wellbeing Works? Wil je graag weten wat je als leidinggevende, als hr-, preventie- of welzijnsprofessional, of zelfs als collega kan doen? Neem zeker een kijkje op de onderzoekspagina.
Of wil je de theorie in de praktijk toepassen en met andere professionals in interactie gaan en leren van hun aanpak? Schrijf je dan in voor ons event 1 jaar Wellbeing Works op 27 mei 2024.
Referenties:
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512.
Ghorpade, J., Lackritz, J., Singh, G. (2007), Burnout and personality: Evidence from academia. Career Assessment, 15(2), 240-256.
Robeyns, I. (2005). The capability approach: A theoretical survey. Journal of Human Development, 6(1), 93–117
Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 31(6), 874–900.
